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白洪山：價值定位改變，卓越組織力避免企業(yè)迷失在轉型期
正確的事情可能不正確了。企業(yè)轉型期，無論是由于戰(zhàn)略的調整、模式的改變、還是價值的重新定位，都可能會導致企業(yè)和各部門的工作目標發(fā)生改變。換句話說，就是原先正確的事情現在可能不正確、或不完全是那么回事了。但是由于管理體系的慣性、員工思維與行為的慣性等原因，大家很可能會忽視這些目標的變化，要將這些方向性的變化落實到員工的工作目標當中去需要予以特別的關注。
以中國電信的轉型為例，轉型之前的戰(zhàn)略是成為優(yōu)秀的網絡運營商，但是新的轉型戰(zhàn)略是成為卓越的信息提供商。
實施轉型后，企業(yè)的關注對象轉移到了終端消費者需要的信息內容上面，網絡的規(guī)模與效率只是一個手段。服務對象的調整、提供價值的調整，使得原先擴大網絡規(guī)模、提高網絡運行效率、增加網絡投入的牽引目標不再正確，企業(yè)成敗的衡量目標是服務了多少客戶、提供了多少滿意的產品、客戶獲得了多少有興趣的信息等等。
正確的方法可能無效了。由于戰(zhàn)略牽引、價值定位、價值主張的改變，企業(yè)的價值鏈會發(fā)生改變。為了實現戰(zhàn)略和業(yè)務目標的業(yè)務流程、管理流程可能會需要重新設計。相應地，落實流程職責的部門責任、崗位責任也需要重新梳理，考量責任落實的衡量標準體系需要重新確定，監(jiān)督管理的機構、責任和方法需要做出調整。
在中國電信的轉型過程中，隨著服務戰(zhàn)略的建立，企業(yè)的關注點由網絡的規(guī)模、質量轉向消費者獲得產品和服務的數量與質量，開始關注客戶滿意度，價值鏈隨即發(fā)生改變?？蛻裟Ｊ降母淖円饦I(yè)務流程的目標發(fā)生改變，管理和監(jiān)控流程的對象與責任發(fā)生改變。員工需要更加關注消費者獲得的信息價值，決定原先做事方式的組織架構、部門定位、崗位設置、崗位職責都要作相應的調整，對崗位的考核標準與尺度也發(fā)生了很大的變化。因此，推行精準管理、績效考核、內控流程等重大挑戰(zhàn)接踵而來。
原來的人可能變得不稱職了。隨著戰(zhàn)略與價值觀、價值主張、業(yè)務模式的轉變，隨著正確事情、正確方法的重新定義，各級部門、各崗位員工的職責會發(fā)生變化，合格員工的標準會發(fā)生變化。新的模式下面，往往員工做事的態(tài)度需要調整、對客戶對工作的觀念需要調整、思維與行為方式需要調整，知識技能需要更新或提升。這些變化必然會導致原有的員工不一定還繼續(xù)能夠稱職，必然會出現新的用人標準與現有員工能力不足的問題與挑戰(zhàn)。如果轉型企業(yè)的決策者依然對于轉型期間的業(yè)績有很高的要求的話，重新配置員工、改變員工以適應轉型的需要將會成為管理者們的一個重大挑戰(zhàn)和風險。這個要素，是企業(yè)轉型成敗的關鍵，也是中國企業(yè)最容易忽視的要素。
在中國電信的轉型過程中，決策者們在重新制定了轉型戰(zhàn)略和新的企業(yè)文化、新的價值觀和價值體系以后，面臨的一個重大挑戰(zhàn)就是如何使現有員工跟上企業(yè)轉型的步伐，讓員工能夠自覺自愿地找到適合企業(yè)轉型和自身能力的做事方法與責任擔當。讓員工習慣于客戶導向而不是上級導向，習慣于創(chuàng)新求變而不僅僅是執(zhí)行指令，習慣于流程優(yōu)化而不僅僅是接受指定的職責，習慣于樹立挑戰(zhàn)性目標而不僅僅是少做少錯，習慣于量化的業(yè)績與成本控制指標、習慣于用有效的方法提升運營效率、習慣于不斷學習以適應變化的工作。
原來的考核指標可能需要變化了。企業(yè)要什么就衡量什么，就獎勵什么，就會得到什么。目標結果的達成離不開考核與激勵，過程的控制離不開監(jiān)督與考核，落實管理體系的改變與優(yōu)化離不開監(jiān)督與考核，管理者和員工行為改變與能力的提升需要考核與激勵的推動。目標變了、方式變了、要求的行為變了，考核指標當然要變。
這個問題的重要性不容置疑，但是大量失敗的案例告訴我們，中國轉型企業(yè)的決策者和管理者們最容易犯的錯誤、而且今天仍然存在的問題就是考核激勵指標與措施滯后于轉型戰(zhàn)略的目標、過程和方式要求。
