岗位管理包括匹配战略与组织的岗位设置、岗位评价与岗位任职资格管理。
我们岗位设置与战略目标相关联，强调岗位设置对战略的支撑，强调在岗位设置中引入战略预算的概念，强调不同岗位之间数量与结构的匹配；我们的岗位评价采用28因素评价法、海氏评价法等评价方法，强调岗位价值的相对排序，强调岗位价值对员工薪酬与发展的指导作用；我们的岗位任职资格管理是员工引进、定薪、培训、发展的基础管理体系，通过岗位任职资格管理体系的建设，能够使员工的配置真正与战略的需要相匹配。
我们绩效管理体系包括组织绩效与员工绩效两个部分。
组织绩效指职能部门的绩效与业务单元的绩效，主要从战略目标分解而来，强调组织绩效对战略目标的支撑作用；员工绩效是对员工考核评价、薪酬激励的标准，也是承接组织绩效的保障，员工绩效指标应从流程、岗位职责中提取而来。我们否定以考核作为绩效的目标，强调绩效的过程管理，通过绩效管理的有效循环来确保个人目标与组织目标保持一致，使员工个人成长与组织的成长通过绩效管理体系有效的结合在一起。
我们薪酬管理体系是通过岗位价值的相对排序，综合考虑外部市场薪酬因素、内部公平薪酬因素、员工自我激励因素，设计企业具有竞争力的薪酬体系。
我们强调企业的薪酬体系应具有激励性、包容性，应具备一定的弹性，以适应未来不同层次、不同种类、不同级别员工的引进与激励。
